本报讯 8月2日下午，金潮公司人力资源调研诊断情况通报暨上半年总结分析会议在六楼大会议室召开。公司总裁程绍华、副总裁苑永海、彭殿坤，财务中心、行政人事中心负责人，各企业、各部门经理级以上干部，以及集团公司各部门主要负责人参加了本次会议。
行政人事中心办公室主任王璐，结合调研小组利用两个多月的时间，深入新材、建工公司，全面进行“蹲点”调研的所见所闻和切身感悟，分别通报了对两家企业进行调研诊断工作的总体情况。
副总裁苑永海结合调研报告中涉及本企业存在的突出问题，汇报了新材公司全面推进落实内部管理改善提升的整改方案。
针对公司人力资源调研诊断获取的第一手资料，结合上半年工作总结及下半年总体部署，总裁程绍华发表了讲话。
围绕调研报告反映出来的突出问题，总裁通过分析“客户反映管材有色差，跟单员草率行事办退货；建工公司拖运机械虚报运距；建工公司2018年档案资料从未整理”等四起典型案例，对新材公司、建工公司直接责任者进行了严肃的问责处理。并且强调，随着调研问题整改的持续推进，各企业、各部门要严肃人员管理。
回首往事，感慨万千。自1991年至今，金潮公司走过了极不平凡的28个春秋。特别是近年来，为了企业健康快速的发展，公司实施了一系列的变革创新。2017年，总裁提出“摒弃任性执念，树立危机意识，开启创新思维”的干部思想行为规范。同年，集团公司成功推行了体制改革；2018年，股份公司实行体制改革，强化人才梯队建设。
但是2018年年底，股份公司实施“合伙制”改革至今，并未达到激发昂扬斗志，焕发勃勃生机的根本目的。多数干部员工依然保持以往那种“按部就班，悠然自得”的工作状态。
为了让“合伙制”改革更加纵深的推进，从而使企业更加健康快速的发展，最终让干部员工的收入更加丰厚、生活更加幸福，公司组建了由办公室主任王璐任组长，由80后、90后组成的调研小组。实践证明，这是一支敢打硬仗、勇于担当、作风顽强的优秀团队。总裁对调研小组的付出及业绩表示由衷的感谢；对她们那种敬业、专业、执着的工作态度给予充分肯定。
最后，结合此次调研诊断，总裁讲了三个方面的问题：
一、剖析存在的突出问题
（一）制度体系不健全，执行落地不到位。
目前，企业存在制度本身可操作性不强的现状，有些制度形同虚设。个别企业在出台制度前，管理层往往没有经过深入基层调研，只是凭借主观臆断或需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要，缺乏针对性和实操性，根本无法有效推行。久而久之，导致管理层与基层制度执行者因沟通、协调不顺畅而产生矛盾，影响企业各部门之间的配合，制约企业健康、规范、有序的发展。
个别企业制度无法在企业日常经营活动中起到其应有的约束和指导的作用，对于实际工作的各个环节没有标准和规范作为参照，责、权无法量化，同样的一件事，不同的人去做，所收获的结果各不相同。在这种“以人管事”的管理模式下，管理的随意性、不公平性随之而生。这种现状不仅造成经营管理过程中各种风险和漏洞的出现，而且直接冲击了企业文化建设，从而影响了员工对企业的信任感和归属感。另外，企业制定的规章制度再好、再规范，如果执行环节缺失，贯彻不到位，规章制度就成了“一纸空文”，最终造成企业内部管理混乱，效能降低，阻碍企业的生存与发展。
因此，要求各企业必须建立健全各项行之有效的规章制度。做到制度真正为企业的健康、有序、规范发展保驾护航，降低内部纠纷和企业经营成本，增强企业竞争实力；同时，能够防止管理任意性，维护和保障员工的合法权益，体现制度的公平、公正及其严肃性和权威性。要本着制度建设必须具有系统性、完整性、可操作性及稳定性的原则，同时注重制度的推行、检查、评估，确保符合人本化需要，实现企业科学化管理，确保企业健康可持续发展。在建章立制的同时，要强化制度的推行和落实。
（二）岗位说明书制定不全面，岗位价值评估未落实，流程设置不高效，绩效考核不科学。
岗位说明书在于一个新员工到岗后，无需以老带新，通过学习岗位说明书就可以了解与这个岗位有关的所有信息。比如，岗位职责、工作内容、流程、任职资格、年度目标、岗位技能要求及薪资待遇等内容。而目前从各企业提报的岗位描述来看，大多数岗位的职责设定都存在一定问题。比如，岗位职责和工作实际不相符，看起来岗位职责一大篇，实际工作内容却十分单一。工作量极不饱和，更有甚者不结合工作实际，直接从网上照抄照搬应付了事。部门之间岗位职责混乱，责、权、利不清晰的情况也普遍存在，无法在实际工作中起到指导和辅助的作用。企业内部缺少岗位价值评估，没有在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在企业中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职资格、岗位工作条件等进行评价，无法确定岗位在企业中的相对价值。
个别企业的组织架构仍然存在相对臃肿的情况，部门之间工作流程多数存在繁琐低效的问题，整个过程依靠人的口耳相传，信息的准确率和反馈的及时性都受到一定的制约，沟通过程不顺畅，执行环节没有明确的标准来衡量，过程控制不严格，直接遏制了工作效率和质量，导致基础管理脱节。
企业目标制定不明确，各部门、各岗位目标分解落实不到位，对于目标的绩效考核体系不健全。虽然各企业都或多或少的制定了相应的绩效考核办法，但据目前情况来看，大多绩效考核未起到应有的实际意义，考核过程多数流于形式，或在执行过程中“大打折扣”，个别企业和部门甚至将绩效考核作为给员工提高待遇的一种手段和捷径。存在考核指标与实际工作内容关联度不大，指标设置缺乏依据，关键因素指标的考核未实现，考核评估不严谨，分配标准较为随意等情况，此类绩效考核模式存在的不公平和随意性无法真正起到激励和约束员工的双重作用，这有悖于考核和企业管理的实际意义。
总裁特别指出，建工公司不管大小工程，应该有事前的估算，事中的预算，事后的决算，以此来考核项目经理，而当前我们缺少的正是这些环节。
（三）岗位晋升渠道较狭窄，人才培养效果不理想，人才梯队“断层”较严重，管理团队年龄结构失衡。
首先，企业未对员工的职业生涯和晋升渠道进行详细的规划，因为岗位说明尚未明确，连一个合理公平的考核办法都没有，就更谈不上对员工的成长进行关注。 导致岗位晋升机制不完善，晋升没有统一标准，员工普遍不明确自身的职业生涯规划目标。对于员工的培训未深层剖析其根本所需，培训工作收效甚微，效果评估环节不到位，多数培训流于形式，走了过场，从而无法实现培训工作不断优化和持续改进。比如：通报中涉及到的问卷调查，建工公司三份调查问卷答案雷同，说明出现了相互抄袭的情况。新材公司内部培训考试，有一份卷子有三道题未作答，评卷人员竟然给了满分。这种典型的糊弄、应付，走过场的行为，简直令人啼笑皆非。
另外，企业中高层干部“老龄化”情况较为严重。这里所谓的“老龄化”不单纯是指年龄偏大。一方面，很多中高层干部或骨干员工在一个岗位上工作多年，虽然积累了较为丰富的经验，但个别岗位形成了被动的“垄断”局面，下一步企业内部必须实行轮岗机制。从另一方面来看，其精力、思维，工作的主动性、积极性、创新性，在一定程度上已经跟不上时代前进的步伐和公司改革发展的快节奏，而公司又缺乏对于“人才战略”的相关激励政策，并且关键岗位没有实行轮岗机制。基于这种模式，很多老员工难免存在“教会徒弟饿死师傅”的思想意识，不愿意真心实意地培养新人，导致“新鲜血液”注入不足，人才队伍缺乏活力，就像一潭死水。以上种种因素直接造成企业后备人才梯队“断层”突出，人才储备不足，严重制约了企业未来“人才战略”的实施与发展。
（四）监管环节十分薄弱，“人浮于事”现象较为明显。
首先，个别企业存在审批链较为繁琐，以及审批人对于审批内容的职责界定不清晰的问题；工作流程未形成闭环管理，部门之间未实行协同与监管的机制。在这种责、权、利不清晰的机制下，“人浮于事”的现象较为普遍。
其次，对于股份公司出台的各项规定和政策，个别企业态度不端正，执行落地难，在贯彻中出现“大打折扣”，甚至“变异”。公司各项制度和政策出台后，企业和部门本应不折不扣地积极贯彻执行，但个别企业和部门却是“反其道而行之”，存在着“上有政策，下有对策”，敷衍塞责，被动应付，甚至欺上瞒下的现象，导致企业无法按照政策要求落实到位，形成了“脑血栓”、“中梗阻”。比如，2018年公司实行“机构合并，岗位竞聘，人员压缩”的改革，在册员工总数压缩了96人，但从目前情况来看，个别企业只是在玩“数字游戏”、搞“变通”，很多部门表面上精减了人员，实际上将部分岗位职能分离到其它部门，并重新因人设岗，个别员工上班玩游戏、打瞌睡、玩岗、串岗等人浮于事的懒散弊端依然存在。在这种环境和氛围里，必然形成分配吃“大锅饭”的局面，遇到问题部门之间互相推诿扯皮，更何来担当与责任感？因此，企业必须实现制度体系、执行体系、监管体系并存，监管体系应涵盖企业经营监管、财务审计监管与人力资源监管机制并行，通过日常的经营、积累与总结不断完善监督考核机制。
今年4月份，股份公司刚刚制定完善了审计制度，并且审计的结果直接与“合伙制”经营承包责任制挂钩。下一步，人力资源的监管和考核也必须与“合伙制”挂钩。公司实行“合伙制”，就是要充分下放经营自主权。但是放权并不代表公司对企业听之任之、放任自流，不审计、不监督。公司越放权，对企业的监管越要严；公司越信任，越要对管理团队进行约束。我们的原则是，挣钱要挣得明明白白，拿钱要拿得清清楚楚。
（五）管理能力有所欠缺，管理过程未能及时“回头看”。
在日常工作中，个别管理人员不能达到其岗位任职要求，既不能做到统筹全局，也无法做到管理过程的整体把控，对于管理中出现的问题，往往不能及时梳理、汇总、总结、分析，在团队内部进行反馈与交流，从而使其他管理人员根据实际情况“举一反三”，对于特定情况做到“未雨绸缪”，并制定相应的《应急预案》，以便于在今后的管理中遇到同类问题，能够及时有的放矢地积极应对。
总裁指出，现在我们企业“一把手”，平时约有三分之一的时间扮演着“消防员”的角色。之所以会出现这种被动的局面，就是因为同样的问题反复出现，同样的错误屡纠屡犯。所以，“一把手”要处处“灭火”。比如，调研报告中提到新材公司将“金潮”的“金”字打成了今天的“今”，建工公司将“山子后桥”误写成“山子后脚”。以上这些发生在身边的低级错误，难道不应当引起我们的高度警觉吗？浙大柳宏志博士在授课时曾经指出，当前国内形势正处于行业“大洗牌”的阶段。所谓行业“大洗牌”，就是所有企业都将面临着生死存亡的抉择。即有的企业要生，有的企业要死。并且断言：未来20年甚至30年，中国乃至全球的经济都不会好转，企业要苦练内功求生存，个人要倍加珍惜现有的饭碗。这绝非危言耸听。如果我们不好好苦练内功，就意味企业要倒闭，员工要下岗失业。在如此严峻的形势下，我们还在犯如此低级的错误实在不应当，不仅不能自我原谅，而且必须引以为戒，坚决避免重蹈覆辙。如果我们仍旧保持“躺着吃饭，坐着观望，站着拿钱”的懒散悠闲的状态，那么，企业就到了最危险的时刻。
（六）个别企业内部“关系网”盘根错节，不正之风催生的“负能量”占了上风。
一是个别企业仍存在着“人员来往讲人情、工作调动凭交情、工资调整靠关系、岗位调动看后台”等不正之风。个别领导干部甚至把公司提供的平台当作以权谋私的工具，将公平竞争变成人情交流、交往的手段。
二是企业个别管理人员“拉帮结伙”，编织“关系网”，给主要领导送礼，吃吃喝喝，拉关系、套近乎，找靠山，谋私利。这种不良风气增加了企业的内耗，阻碍了公司的快速健康发展。某些部门、个别领导利用职务之便设置“行业潜规则”，其他部门和外部人员到此协调办理事务，要跨越人为设置的“障碍”，从而导致本应正常开展的工作，却被无形的“潜规则”和“关系网”阻挡，“灰色利益链”在个别企业盛行不衰。
三是个别企业“官僚主义”、“奢靡之风”滋生，“软”、“奢”、“漂”、“懒”、“散”现象依然突出。有的干部个人私欲膨胀，思想空虚，精神萎靡，贪图安逸，不思进取，追求享乐；有的管理人员，任意揽权、滥用职权、私设门槛，出现问题欺上瞒下，层层相护；有的公车私用，变相公款吃喝，追求个人享受，甚至丧失原则，无视公司的利益；有的甚至脚踏两只船，与人合伙搞兼职、干副业，假公济私为自己捞好处。
四是个别管理人员不作为，责任心和担当缺失，在内部充当“搅屎棍子”的角色，出现问题推诿扯皮，热衷于搬弄是非，激化矛盾，到处臭搅和，唯恐企业不乱。这样的干部目无制度、不讲规矩、不守纪律、是典型的“无组织、无纪律、无原则、无规矩”。
常言道：“上梁不正下梁歪”。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。针对如何正确处理“人情”、“关系”问题，总裁强调，要从自己和两位副总裁做起，首先要正上梁，如果下梁歪了就要坚决砍掉。在用人以及政策和管理方面，切实做到不讲情面、不靠关系。总裁表示，从现在开始，公司将各企业包括副总在内的所有人员的任免大权全部交给“一把手”。“一把手”除聘用、提拔干部需向股份公司报备之外，免职或辞退人员均无需总裁审批。
（七）“合伙制”体制贯彻落实不到位，制度落地难、执行难现象较为突出。
总裁指出，公司“合伙制”体制的推行，是其创业生涯当中迈出的非常坚定、充满自信的重要一步。金潮能够走到今天，已经不再追寻那一个人的得失，而是一心想着如何带领大家共同走上一条富庶、幸福的美好生活之路。
针对“合伙制”改革，总裁描绘了美好的愿景，并寄予殷切希望：根据目前各企业经营情况、获利能力，公司给予各企业合伙制股份比例各不相同，而且今后的让利幅度会越来越大，干部员工薪资待遇将会随着效益的提升越来越高。这就是推行“合伙制”的目的。作为金潮人，我们绝不能“小富即安，小盈则满” 。就是企业效益略有提升就沾沾自喜，盲目乐观，骄傲自满。公司各级干部要通过“合伙制”平台，充分挖掘企业潜力，建章立制，增资降耗，只要企业效益与日俱增、蒸蒸日上，员工的薪资待遇也将随之大幅提升。因为这是全体金潮人共同奋斗的必然结果，也是推行“合伙制”改革的真谛。经过这几年全体金潮人的不懈努力，企业做强、做大，实现高质量发展，最终使现金股和管理股真正合二为一，每个员工都真正成为当家作主的金潮人。这才是公司实施“合伙制”的初衷。
总裁列举2017年集团公司成功实行体制改革的实例，深刻阐明了股份公司推行体制改革的必要性和迫切性，要求各企业必须将“合伙制”推行到所有部门、所有班组，通过层层落实经营承包责任制，真正实现多劳多得，让所有辛勤付出的员工都能从中受益，前提是企业必须求生存、谋发展，并且要健康快速、高质量发展。唯有如此，才能最终实现企业与员工的“双赢”。
如今，我们的“合伙制”政策出台已有半年之久，各企业多数仍在等待观望，丝毫看不出合伙人应有的特征，其目光短浅，仅在乎眼前利益并要求当期及时兑现，此类现象和行为，导致“合伙制”体制难以推行，无法发挥其应有的激励作用。为什么企业无论效益是增长的还是下滑的，管理人员的数目都居高不下？深究其根本原因就是企业效益没有实现与员工切身利益挂钩。推行“合伙制”就如同“鱼骨架构”，企业效益就是鱼的“脊骨”，那么员工的利益就应该是“鱼刺”，直接与“鱼脊骨”相连。只有企业效益好了，水涨船高，员工才能受益，在企业效益下滑的时候，员工的工作量和薪酬也都会受其影响。因此，在这种效益不佳的情况下，他们自身就会主动去寻求岗位兼并的机会，争取获得更多的收入，从而使团队自然而然地的进行缩减，既降低了企业的人工成本，又达到了组织架构的扁平化，工作效率得到有效提升，并以此通过构建利益共同体增强团队信任，进而激发公司潜在的激情和活力。
企业之所以存在这么多问题，究其主要原因是个别领导干部思想作风、工作方法、执行力、责任担当，以及在人生观、价值观的追求上出了问题。
二、整改措施
（一）加强改革组织领导。为加强对体制改革的组织领导，公司制造业和地产建工两大版块，以及所属各企业分别成立由副总裁任组长，企业“一把手”为成员的“体制改革推进领导小组”，负责组织、实施、推进、落实各项改革举措。集团公司也要根据今天的会议精神，回去梳理成本管理、组织框架、管理流程。各企业小组成员按照公司体制改革的目标和要求，明确分工，落实责任，知难而进，勇于担当，毫不动摇、不折不扣，切实把事关企业生存发展的体制改革不断引向深入。
（二）强化问题整改督导。“风起于青萍之末，浪成于微澜之间”。只有从大处着眼、从细节入手，用心调查研究，了解掌握第一手资料，才能制定科学合理的计划，才能瞄准体制改革的重心，找准深入推进的发力点，才能把工作做深、做细、做透、做踏实。如果我们继续任由把“山子后桥”写成“山子后脚”；把“金潮”写成“今潮”；因为色差等小问题不做挽留、不解释，就为客户办理退货的人在企业立足，就会最终断送金潮事业的美好前程。
为此，股份公司成立以行政人事中心和财务中心为首的“督导小组”，在前期“蹲点”调研的基础上，层层建立并严格落实整改“清单”，进一步明确整改责任人、整改时限、整改目标和整改措施，采取“车轮战”模式，以“钉钉子”的执着精神，坚韧不拔，百折不挠 ，“抓铁有痕，踏石留印”的务实作风，不间断地深入企业检查、督导，从严、从速、从实抓好突出问题，以及存在差距和不足的整改落实，切实督导企业责任落实到位、整改落实到位，做到“条条有落实、件件有回应”，确保“回头看”机制达到常态化、制度化。
（三）听取汇报加强调度。针对各版块、各企业的整改落实情况，围绕“深入推进体制改革”主题，总裁将不定期主持召开“总裁办公会”，听取两个版块推进小组组长、股份公司督导小组负责人各自的阶段性工作汇报，有的放矢地加强工作调度，借助搭建“合伙制”经营承包的平台优势，依托实施五年股权激励的杠杆作用，进一步加大体制改革的考核奖惩力度，让“年轻有为、素质过硬、管理有方、锐意改革、开拓创新”的能人和团队脱颖而出，担当企业振兴和发展大任，确保公司体制改革有计划、有步骤地快速、稳步地向前推进。
总裁强调指出，下半年要结合“回头看”，以及存在问题整改情况，各企业必须注重抓几个反面典型，必须“严”字当先，以点带面，对性质严重、影响恶劣的“害群之马”，必须坚决做到 “杀鸡儆猴，以儆效尤”。
（四）明确节点落实到位。对于后续各企业工作时间节点安排，公司人力资源调研组已完成新材和建工的调研。针对两份调研报告中所指出的相关问题，新材和建工必须在8月19日之前，向股份公司提报整改方案，包括具体目标、整改措施、时间节点、责任人以及落实情况。对于本次未被调研的其它企业，行政人事中心会后把新材和建工8万字的完整版调研报告发给各企业“一把手”。各企业要认真参照两份报告的调研思路，深入开展自查自纠，深挖细查企业存在的突出问题，并形成内部调研报告，限期8月19日之前报督导小组。9月2日之前，制定并提报具体的整改计划。所有企业的内部整改限期3个月内全部落实到位。后期督导小组根据各企业整改落实情况，参照鲁金股字【2019】34号《关于股份公司内部审计管理细则的通知》要求，严格按照标准进行打分，考核各企业体制落地的实际情况。
（五）因企制宜确定方案。要求在本次会议结束后，各企业针对自身的实际情况，围绕“‘合伙制’体制如何快速落地、如何进一步深化、如何扎实稳步推进”，立即召开管理团队班子会议、主管级以上干部会议，充分发挥集体的智慧和力量，群策群力，集思广益，研究并提出具体、有效的实施方案，做到目标明确、责任清晰、内容详实、措施得力、便于操作、切实可行，真正达到共同确立目标、共同参与决策、盘活人力资源、激活内在潜力、迸发工作激情的目的，最终实现企业与员工“双赢”的美好愿景，努力开创金潮事业高质量发展的崭新局面。
三、提几点要求：
一是针对机构臃肿、人浮于事的问题，各企业要本着“精干高效扁平化，一职多能满负荷”的基本原则，管理团队要以老板的心态、老板的思维、主人翁的意识，用心梳理企业组织架构和人员编制，根据企业实际发展需要重新定岗定编，切实做到“不因人设岗，不养一个闲人”。
二是各企业要进一步明确各部门、各岗位的绩效考核目标，制定“切合实际、内容详实、便于操作”的岗位说明书，合理划分每一个岗位的职、责、权、利，并定期进行岗位价值评估。
三是充分发挥“互联网+”、APP智能化管理系统、OA办公自动化平台等的强大优势，进一步优化各企业、各部门、各岗位的工作流程，提高全员工作效率。
四是加强制度体系建设，提高执行力。“天下之事，不难于立法，而难于法之必行。”这就要求各级领导干部必须主动作为，积极认真地修订完善各项制度，运用“PDCA”原理，从“检查落实、严格监督、强化考核、严肃问责”等环节入手，破解制度执行中的难题，以求制度建设取得实效。
五是以满足不同培训需求为依据，以创新培训方法、加大培训力度为抓手，以工作实践检验、提升培训实效为目标，以干部考评为依据，以末位淘汰为手段，不断强化培训体系建设和评估工作，实现培训体系建设持续改进，评估工作进一步提升。
六是加大后备干部培养力度，拓宽岗位晋升渠道，强化人才梯队建设，推动企业“人才战略”稳步实施。要以坚持“内培与外引并重”的选聘原则，全面推行“赛马”机制，强化人才梯队建设，深化拓展“竞聘上岗、定期轮岗，能上能下、易岗易薪，优胜劣汰、末位出局”的常态化用人机制，让能干、会干、肯干、大干的奋斗者脱颖而出，在“公平、开放、竞争”的平台上，尽情地施展个人的才华，着力打造一支“素质过硬，作风顽强，敢打硬仗，团结奋斗，挑战极限，追求卓越”的狼性团队，为公司改革发展提供强有力的组织和人才保证。
总裁强调，要清空那些懒人和庸人，坚持招人高标准，待遇高标准，以此形成人才引进的良性循环。
七是要实现企业考核“鱼骨架构”，将企业的效益与员工的切身利益挂钩，其次认真提炼KSF企业关键因素指标，量化与细化各岗位、各环节KPI关键指标考核，自上而下，以点带面，加速推动“合伙制”体制尽快落地，层层落实到部门、车间、工段和班组。
八是大刀阔斧搞变革，真抓实干出成果。此次“合伙制”改革是公司求生存、谋发展的唯一抉择；是公司全体股东的根本利益所在，也是广大干部员工的利益和希望所在。这次变革必然触及一部分人的利益，推进过程中抵触情绪甚至阻力在所难免，不足为奇。一切都是为了改革，一切都是为了造福全体金潮人。我们全体干部必须彻底打消一切不利于“合伙制”改革的思想、言论和行为。任何阻挠改革的言论和行动都将被严厉禁止，这是公司纪律的底线，不可触碰，否则一经发现，不管有意还是无意，无论涉及何人，公司都将立即采取有效而果断的措施严肃处理。我们要彻底清除企业改革发展的“绊脚石”、“拦路虎”，克服前进道路上各种艰难险阻，坚决以断尾求生的勇气、背水一战的气概，不达目的、决不罢休，通过深化改革，最终实现企业与员工 “双赢”的美好愿景，使我们金潮事业能够高质量、快速、健康的发展。 （翟纯明 王 鑫）
