为全面提升各下属企业的劳动生产率和全体股东的投资回报率，确保公司突破式发展目标的实现，有效激发管理团队的奋斗精神和潜能，建立以绩效和贡献为导向的价值评价和价值分配机制，形成干部能上能下优胜劣汰，机会向价值创造者和贡献者倾斜的活力状态，公司总部组织行政人事中心完成了《山东金潮人力资源发展及管理政策纲要》文件，并决定在公司总部及各下属企业全面推行。
纲要文件明确了公司的核心思想，为各下属企业建立了一个统一的理念平台，目的是用统一的文化去引导和建立积极、有活力的管理机制，激发团队的奋斗精神和整体战斗力。其次，纲要文件明确了在价值评价分配、组织、管理决策和考核激励机制等管理重要环节的指导原则，为企业管理团队有效提升管理水平明确了发展方向。最后一部分的人力资源管理政策，为各企业从管理准则、绩效考核规范、竞争淘汰到职业规划等人力资源管理各个环节的工作提出了明确的方向和要求，目的是形成干部能者上、庸者下、平者让的活力氛围，打造一支富有创新意识和进取精神的高效团队。
公司总部及各下属企业尽快组织学习本纲要文件并根据纲要文件的各项要求开展工作。
一、企业宗旨
（一）使命
立业为公，执业为民，民本报本。
（二）企业理念
搏击时代潮流，实现自我价值，奉献社会民众。
（三）企业精神
仁爱，团结，诚信，创新。
（四）核心价值观
奋斗成就梦想，创新引领突破，卓越拥抱未来。
（五）愿景
全力以赴，共赢未来，把金潮打造成为中国新兴民族企业的典范，戮力谱写股东、员工和人民的美好生活新篇章。
（六）阶段目标
基本目标：各下属企业经营业绩五年翻一番；优秀目标：经营业绩三年翻一番，或经营业绩年度增速超过行业平均增速20%以上；卓越目标：重点企业规模和竞争实力位于行业龙头地位。三个目标关于净利润、经营活动净现金量、流动比率等其他财务指标都要求达到公司《企业经营业绩及管理股份考核办法》规定的标准。
二、管理基本原则
（一）价值评价和分配指导原则
价值理解
公司价值是公司各种要素和能力的综合反映。当期财务报表数据只是公司价值的部分反映。在公司能够持续经营的条件下，公司的价值主要表现为公司持续的竞争优势和未来的获利能力。
价值评价原则
1、绩效导向
公司对员工的评价、提拔的价值取向是以工作绩效为导向，而不是素质导向。工作绩效主要体现在以下几个方面：工作是否以客户为中心或间接地为客户创造价值，工作是否按时有效地完成职责要求及工作的最终结果。
2、贡献导向
公司的薪酬、奖励或晋升等待遇体系以贡献以及实现持续贡献的能力为取向。其中，在业务领域的贡献强调的是最终对客户产生的贡献。公司认为对客户直接或间接产生的贡献才是真正的绩效。
3、商业价值导向
公司的最终目标是实现近期和中长期的财务指标，各项工作必须以是否创造相应商业价值为导向。
4、文化导向
公司提倡营造又红又专人才氛围的价值取向。专以绩效、贡献和商业价值导向的工作结果为评价标准，红以是否认同并时刻践行金潮愿景、使命及核心价值观为评价标准。公司对人才的培养和提拔机会向又红又专和红但专有差距的员工倾斜。
价值分配指导原则
1、公司的价值分配体系力求使创造财富和分配财富合理化，奉献者定当得到合理的回报。
2、公司的价值分配体系向价值创造者、贡献者倾斜。其中，对公司初创期入股且仍在岗工作的老员工，公司给予合理的股份分红倾斜；对公司市场、技术、生产、研发等一线重要岗位（非管理团队成员）的员工，如果为企业创造了重要价值，公司给予一定比例的管理股份分红。
3、公司的价值分配体系力求效率优先，兼顾公平，可持续性发展。一方面价值分配体系以整体效率的提升为优先指导原则，另一方面还要确保公司在所从事业务领域的可持续性发展。
（二）组织工作指导原则
1、组织建立的指导方针：一是有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现，二是快速响应客户的需求和市场变化，三是提高协作效率，降低管理成本，四是创造有利于创新和优秀人才脱颖而出、使公司处于可持续成长的氛围。
组织设计的指导原则：战略决定结构是进行公司组织设计的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位。职能专业化原则是设置管理部门的基本原则，对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。
3、各下属企业根据本企业的业务战略规划，以业内标杆企业的先进理念和做法作为对标参考，完成本企业的组织设计，并明确各部门的职能定位以及各管理职务的岗位职责。
4、组织设计以横向减少部门和职务数量，纵向减少管理层级的组织扁平化为设计目标，以提高组织的灵活性和适应性。
5、管理职务的工作范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感，给有奋斗意识的员工创造更多的职业发挥和成长空间。
6、管理干部的职责分工强调团队责任结果导向和团队协作工作导向，淡化岗位分工的细化，鼓励一人多岗，以此推动部门整体效率和整体业绩的提升，通过绩效提升和队伍精简实现员工收入更大幅度地增长。
（三）管理决策指导原则
1、公司总部向各下属企业充分授权，同时向各下属企业提供人力、财务、管理协调、专业咨询等各方面的资源支持；对下属企业涉及资金统筹等事项，由股份公司财务中心负责组织实施。
2、各下属企业负责人根据部门分工和下属的工作能力进行充分授权；各层级干部聚焦于本层级该做的工作，不越级指挥，不插手已授权给下属的工作。
3、涉及下属企业管理团队的干部任命、提拔和免职等重要人事决策，各下属企业必须向公司总部请示并备案，并在企业内部建立公示制度。
4、涉及绩效考核方案、销售提成政策、新项目或重要技改项目立项等重要政策或方案的文件，各下属企业需要向公司总部请示、论证和备案。
5、公司总部负责组织对股份公司及下属企业进行审计，对涉及重大资产损失、违纪违规等事件，公司总部按照相关规定或法律进行问责、追责。
6、股份公司或下属企业在制定、修改或完善管理制度时，要求在不与本纲要文件产生冲突的条件下完成。
（四）考核和激励指导原则
1、对干部考核的评价原则与公司的价值评价原则完全一致，即绩效导向，贡献导向，商业价值导向和文化导向。
2、各级干部只要在管理岗位上就要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。奖励和机会向价值创造者和业绩优秀者大胆倾斜，拉开差距，后进者才会有奋斗的方向和动力。
3、公司的绩效考核是按明确的目标和要求，对每位干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重并及时调整。
4、部门经理及以上干部要建立每半年（或每年）一次的述职制度。各级主管与下属之间都必须建立良好的沟通机制，以加强相互的理解和信任。沟通记录列入对各级主管的考评。
5、对公司不同层级的管理人员采取不同的考核重点
①高层领导：关注长期综合绩效目标的达成，对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队伍建设，不断提升领导力素质，确保公司可持续发展。
②中高层管理人员：兼顾中长期绩效目标的实现和业务规划的有效落实，关注团队管理、员工培养和业务运行，提高业务和干部培养的成功率，其领导的团队能够持续创造业内优秀的业绩。
③中基层管理人员：关注本岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断地改进。对基层管理及一线员工的考核不能过于繁杂，频度不能过多，要主题突出，即从价值贡献上考核，其他该舍则舍。
6、公司在职务、待遇和提升机会上向市场、销售及产品开发等一线部门和员工倾斜：让一线从事营销的员工的升职升薪速度快于一线管理人员， 一线管理人员快于二线管理人员。
三、人力资源管理政策
（一）人力资源管理准则
1、人力资源发展目标
总部各职能部门和下属企业的管理团队始终充满危机感，富有奋斗精神和创新意识，持续不断向优秀和卓越目标挑战；基层以上管理团队建立以绩效、贡献和商业价值为导向的考核激励机制，干部能上能下优胜劣汰，机会向价值创造和贡献者倾斜的活力状态。
2、基本准则
全体员工无论职位高低，人格是平等的；人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。
公正：
金潮的企业精神、理念和核心价值观是对公司员工做出评价的基本准则，对每位员工提出明确的、具备一定挑战性目标和任务，是对员工工作绩效和贡献作出公正评价的主要依据。
公平：
金潮奉行绩效导向，兼顾公平的原则。我们鼓励员工在团队合作和责任践行的基础上展开竞争；每位员工通过工作和自学提高工作能力，依靠创造性的工作实现成就感；公司的机会向价值创造者和贡献者倾斜。
公开：
我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理公正和公平的必要条件。公司总部及各下属企业的重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。公司力求不断提高制度的透明度，否定无组织无纪律的个人主义行为。
3、人力资源管理体制
我们主张自由雇佣制，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，通过内部劳动力市场和外部人才市场的置换激发管理团队的整体活力，促使优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置。
4、人力资源管理的责任者
人力资源管理并不只是人力资源部门的工作，而且是全体管理者的职责。各级管理人员有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属人成长的责任。下属才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理干部的升迁和待遇的重要因素。
5、高层管理人员行为准则
保持强烈的进取意识和忧患意识，对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
加强政治品格训练和道德品质修养，廉洁自律。
不断学习。
（二）绩效考核规范要求
1、公司总部对各下属企业管理团队的考核以企业实际经营结果为主，以内部综合管理能力为辅的方式进行，具体要求见《企业经营业绩及管理股份考核办法》。
2、下属企业在制定对各层级干部的绩效考核方案时，必须将公司的长期和短期目标结合思考，短期绩效和团队持续竞争能力结合考虑，每个层级既要实现自己特定的业绩目标，还要为下一层级的绩效达成做出贡献。
3、对各层级领导的绩效考核方案的设计必须体现对业绩的全面考虑。具体包括业务/财务业绩、领导业绩、管理业绩、人才培养业绩等。每一业绩模块再结合岗位的专业特点、责任要求等进行细化，对每个细化指标都必须做到可衡量。为了区分业绩优秀与一般的区别，对每一细化指标还需明确基本业绩标准和优秀业绩标准。
4、业绩模块的细化指标采取循序渐进的原则，即在管理团队先设计重要和关键指标，在熟悉并达成一致理解、业绩评价和业绩实际表现能有效落地执行后再增加新的业绩指标设置。
5、附件一《企业部门经理业绩指标及衡量标准》提供一个成熟企业运用的业绩指标设计参考案例，供下属企业设计绩效指标和考核方案时参考。
（三）内部竞争淘汰政策
1、我们利用内部劳动力市场的竞争和淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反纪律和因牟取私利而对公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。
2、公司总部各职能部门及各下属企业实行末位淘汰制（一线生产员工除外），每年淘汰率不低于一定比例。
（四）职业发展通道规划
1、晋升及降职
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务和任职资格的晋升。与此对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评制度和考评结果，让最有责任心的能人担负重要职位。
我们不拘泥于资历、级别，按公司的组织目标与事业机会的要求，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升，但我们循序渐进。
公司通过绩效和贡献为主的考评制度对员工进行考核，达不到任职目标的，降职、免职或辞退。市场竞争激烈，公司无力袒护不称职的干部。
2、职务轮岗
①对高层领导岗位实行职务轮岗政策：下属企业领导岗位除以下情况外，原则上每五年必须进行岗位轮换：本企业的业绩增速处于行业领先地位，或着本人属于行业引领型人才或在行业有特殊贡献等。
②对财务、采购等相关岗位实行任期制，任期不超过两年。任期结束后必须轮岗，不能连任。
③对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，爱一行。干一行的基础是要通过录用考试，员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
（五）干部队伍的选拔、培养及建设机制
1、股份公司人力资源中心负责下属企业高管人才的储备，为下属企业提供人力资源支持。参与下属企业管理团队成员的考察、选拔和培养。
2、下属企业人力资源部门负责本企业管理岗位及关键岗位的人才储备，并严格按照公司总部的基本管理原则和人力资源管理政策的各项要求做好培养、考核和选拔等工作。
3、下属企业根据自身的业务发展战略和规划，结合管理岗位需求，做好后备干部的储备和培养计划。
4、公司总部倡导通过赛马机制的竞争择优模式来培养和选拔干部，即以员工的绩效和贡献为主要评价标准进行排名，排名领先者在品德考核通过后做为公司提拔的对象或进入干部后备梯队。
5、公司总部为基层以上干部提供每周定期的培训，同时提倡干部主动学习和自我培训。
